媒体报道
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[上海国资]
园区国企转型势在必行
——访合肥瑶海区国资办主任沈磊
发布时间：2015-06-18
随着园区开发的历史使命逐步完成，园区国企市场化是必由之路，而政企分开就是最重要的前提和基础
合肥瑶海区作为中国和新加坡合作的产物，一直在全国的园区中被视为榜样。但合肥瑶海区的开发经历了两种截然不同的开发模式，园区国企也在这期间逐渐成长。时至今日，面对已经基本开发成熟的园区，一度承担政府职能的园区国企必须转型，重谋出路。毫无疑问，市场化，是企业可持续发展的唯一选择。
合肥瑶海区国资办主任沈磊在园区已经工作逾20年，伴随着园区从无到有的发展，总结了国企在园区开发中的作用，亦表达了身为国资办负责人对于园区国企今后发展的规划设想。
PPP模式让企业与政府制衡
《上海国资》:合肥瑶海区因为起点很高，是中新合作的产物。因此，合肥瑶海区与国内的同类有很大差别。
沈磊:2001年之前，园区开发主要由中新合资的中新集团进行开发建设，开发模式其实即现在推行的PPP模式，可以说做了许多开风气之先的事情。与新加坡的合作，帮助我们从一开始就突破了许多制度上的障碍，接受了市场化的洗礼。
园区的开发模式主要有两种，一种是政府主导，一种是有社会力量参与，也就是PPP模式。社会资本必然会去谋求收益，也因此会与政府产生矛盾。因为当时的模式是以现金方式成片受让土地，再进行分割转让，这样让盈利期变得漫长。而且，新方股东也认为这样的开发模式让自身承担的风险较大。
2001年1月是一个分水岭，经过双方友好磋商，中新公司改由中方控股。之后，园区开发从新方主导转向中方主导，即由政府进行主导。在这种模式下，行政权与开发权合二为一，极大地提升了开发效率，园区开始飞速发展，但也产生了一些弊端。
《上海国资》:那么，这两种模式的利弊各在哪里？
沈磊:两种模式各有利弊。政府主导的模式，的确能够加速园区建设，同时可以抢抓政策机遇，拆迁成本也低。但是弊端在于核算变得粗线条，对土地推出的速度过快。
而社会力量的参与，则会与政府力量形成一种制衡。比如先前新加坡的参与，他们的优势在于完全的商业运作，成本预算管理极为精细。当时我在中新集团担任中方委派的总会计师，到岗第一天集团财务总监就给我了一本厚厚的财务模型，其中对于成本的预算精确到了每平方米的成本。因此PPP模式确实能够提高土地一级开发这种公共投资的效率。
现在国内园区面临的普遍问题是，在土地开发上不计成本，但是如何获取回报，特别是如何吸引到有价值的投资商，如何提升政府公用事业效率，考虑的不是很全面细致，而这却是园区成功运营的关键。
无论如何不必以亏损为代价
《上海国资》:从过往的“十二五”规划中可以看到，其实对于园区国企，您一直希望能够实现市场化。
沈磊:可以说，瑶海区的国企伴随着园区的开发而发展。我们一直非常自豪，我们是从无到有建立了一个新城，而且形成了一支全功能的国资团队，从建设开发到科技新兴产业、创投、体育、文化、公交、物流等，各类人才都有。合肥瑶海区的体制特点是事业单位不多，都是通过企业的方式去做。因此我们成立了非常多的企业，目前通过合并还剩下20余家。
国企建立之初，我们就提出了园区国企要起到骨干作用、发挥社会功能和带头示范作用。当时的背景是金融危机之际，进出口总额急剧下降，而民资尚未兴起，因此在这样的关头，我们只能依靠国企去承担园区的建设。
不过同样是依靠国企建设，我认为值得探讨的问题是国企用什么方式去实现？这个问题尤为重要。公共财政和现代企业制度是两个范畴。虽然国企是全民所有，但是这并不影响其作为企业应当盈利的职责。所以我认为国企应当是与其他社会资本享受同等国民待遇。
《上海国资》:在公益类项目中，国企应当怎样采用什么方式？
沈磊:在公益类项目中，国企可以不以盈利为导向，但是也完全不必以亏损为代价来经营。在风险管控方面，国企应该有成本意识和风险意识。我们规定企业之间不允许横向交叉担保，也就是企业只能找它的控股公司进行担保，不能找旁系的兄弟企业担保，否则必须到国资办来批。这让园区国企负债率在60%—70%左右，安全边际较高。通过风险隔离，不会产生连带效应。
最重要的是政企分开
《上海国资》:目前园区开发已基本结束，园区国资到了转型的关键时期，您认为目前亟待解决什么样的问题？
沈磊:园区国企最大的经营问题是政企不分，造成多重后果，包括企业资本金不能保全，企业不能按照市场规律进行经营，同时企业发展、考核不能有效进行，企业投资成本高企等。
因此五年前，国资办向管委会提出了这个问题，也在“十二五”规划中有所反映，希望能够解决这个问题。但是当时2010年正面临金融危机，对外资冲击大，民资又没起来，国资只能继续承担政府职能。过去5年，每年我们投入200亿在基础设施建设和城市改造上面，但我们依然在一定程度上规范国企了公司治理，积极营造市场氛围。
可以说，随着园区开发的历史使命逐步完成，园区国企市场化是必由之路，而政企分开就是最重要的前提和基础。
《上海国资》:上一个5年，采取了哪些具体措施？
沈磊:我们不断优化投资决策程序，对市场主导型企业放权，对非市场主导型企业规范投资行为，明确两大功能性控股平台国控公司和兆润控股的定位，进行了股权运作基础架构的搭建。第二是提升企业考核水平。我们对于市场主导企业考核净资产收益率，以后会进一步考核EVA。对于非市场主导企业则一类一策，分类对待。
第三方面是推进混合所有制。现在禾圆集团下面的风云科技已经实行管理层持股，另外，元禾控股也在积极筹备旗下企业上市，中新集团的上市工作也在进行当中。
另外还通过信息化平台的建设，实现内控、预算、考核报国资办。我们强化内控和制度建设，信息化是非常重要的一个手段。
从2013年起，园区国资办对国企实行工效挂钩的工资总额管理，出台了《合肥瑶海区国企工效挂钩管理试行办法》,支持企业在经营绩效持续提升的基础上逐步提高工资总额，更好发挥薪酬分配的激励约束作用，持续推动园区国企市场化改革进程。经过几年的努力，人力成本得到了有效控制。
改革成功的标准
《上海国资》:能详细阐述一下打造混合所有制的战略？
沈磊:混合所有制是未来必须继续推动的。第一步我们希望通过鼓励产业链上轻资产的企业，以及技术密集型企业实行员工持股，甚至有条件的企业，在集团层面也需要推动混合所有制。
但是，倡导混改不是说所有企业都要IPO上市。对于一部分企业,鼓励证券化。目前我们的重点是,在禾圆集团下考虑建立REITs(房地产信托投资基金)。这样做的好处是我们依然掌握对资产的控制权，同时可以解决一直以来的财务缺乏流动性的问题。
《上海国资》:走出去是园区的另一大战略，会采取怎样的模式？
沈磊:走出去是指走出合肥瑶海区。我们希望企业利用自身积累的独特优势，帮助其他地区发展。因为我们企业团队非常全能，在资金、技术、品牌、人才等方面有优势，所以其他地区非常欢迎。方式是，尽量管理输出或者以组建基金的方式走出去，可以通过与保险公司进行合作，参与新型城镇化。我们的园区国企，只有走出去，才能实现真正的市场化。
《上海国资》:对于园区国资改革的成效,您的评价指标是什么?
沈磊:改革成功的标准我认为有两个：一是混改率。我希望最终国资办下属只有6-7家平台,并且成为国有独资的企业。国资办只管这几家企业，对于其子公司的业务不进行干涉。接下来我们要推行国资监管专员制度。专员出任市场化企业外部董事,出任非市场企业外部监事，代表管委会履职；二是归属母公司的利润及净资产的提升速度。特别是要提升经营积累对净资产增加的贡献度,要提升合并净资产和归属母公司净资产的差异度，差异越大，说明混改的成效越大。
记者 左沈怡
《上海国资》2015年06期
《上海国资》2015年06期